Hogan define el liderazgo como la capacidad para construir y mantener equipos y organizaciones de alto desempeño y su investigación ha mostrado que el paradigma tradicional del líder carismático ha sido totalmente nefasto para muchas organizaciones y negocios.
El Dr. Hogan ha identificado como punto de partida para la importancia del carisma en el liderazgo de los negocios en la aparición de los inversionistas activistas en Estados Unidos, a inicios de la década de 1970.
Antes de esa época, los Directores Ejecutivos o CEOs de las grandes compañías en Estados Unidos eran seleccionados de acuerdo a criterios que tenían que ver, principalmente, con llevarse bien con el directorio y su compensación no era más que 5 ó 6 veces lo que ganaba un operario común.
Sin embargo, los inversionistas activistas remecieron el mercado de valores y los sistemas de gobernanza de las compañías transadas públicamente exigiendo que los CEOs demostraran su capacidad para generar los resultados que más convenían a sus accionistas o que fueran reemplazados.
Todo esto llevó a que se buscara CEOs que prometieran resultados extraordinarios y que su compensación estuviera atada al precio de la acción, aunque en algunos casos eso significara que ganarían muchas veces lo que recibía un empleado operativo.
El problema fue que la habilidad para prometer resultados cada vez mayores no necesariamente está relacionada con la capacidad para realmente obtener esos resultados y mucho menos lograrlos de maneras sostenibles.
El carisma, por lo tanto, se convirtió en una cualidad altamente deseada por las compañías. A tal punto que, por ejemplo, una búsqueda simple en el sitio de trabajos indeed.com mostró que más de 220.000 cargos o posiciones requerían carisma, versus apenas unos 3.500 buscaban humildad como una cualidad fundamental.
Pero la investigación ha demostrado que los líderes carismáticos suelen ser altamente narcisistas y se caracterizan por:
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No aceptar la responsabilidad por los fracasos
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Aceptar más crédito por los éxitos de lo que les corresponde
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No escuchar la retroalimentación ni aprender de la experiencia
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Sentir que se merecen estar en posiciones de alta influencia
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Destruir a las compañías con sus malas decisiones
Por ello, en el liderazgo, es fundamental entender la diferencia entre la Emergencia (qué tan rápido uno asciende) y la Efectividad (la capacidad para construir equipos y organizaciones que generan resultados superiores).
Las investigaciones de Fred Luthans, citada por el Dr. Hogan, muestran que aquellos líderes que avanzan rápidamente pasan gran cantidad de su tiempo haciendo networking, mientras que los líderes que construyen equipos efectivos dedican la mayor parte de su tiempo a apoyar y desarrollar a sus equipos.
Esto presenta un problema para las organizaciones y sus planes de sucesión pues aquellos líderes que son más visibles para la gerencia superior (lo cual influye en que sean bien evaluados por sus superiores y sean considerados como talento de alto potencial) no son necesariamente los más efectivos para construir equipos y generar resultados sostenibles. Es más, muchos líderes talentosos, que pueden ser muy efectivos para sus organizaciones se mantienen ocultos, esencialmente porque se dedican a hacer el trabajo árduo de construir equipos efectivos.
Por ello, las organizaciones deberían tener cuidado con la confección de listas de “altos potenciales” pues pueden dejar fuera, precisamente, a aquellas personas que podrían ser más positivas y constructivas para la generación de resultados.
Estos resultados están totalmente en línea con la investigación publicada por Jim Collins, en su libro Good to Great, que identificó que los líderes que habían sido capaces de llevar a sus compañías desde desempeños aceptables (15 años de desempeño promedio) a excelentes (15 años de desempeño superior al mercado) eran humildes y altamente competitivos, no carismáticos.
La investigación de Hogan ha mostrado que los líderes más humildes:
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Se enfocan en el desempeño colectivo, en vez del individual
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Canalizan su ambición hacia la organización, más que hacia su propio beneficio
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Estimulan una cultura de desarrollo a través del aprendizaje y desarrollo personal
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Construyen culturas caracterizadas por la apertura, la confianza y el reconocimiento
Por lo tanto, las organizaciones deberían estar constantemente verificando el efecto que los líderes están teniendo en sus distintos equipos y organizaciones (a través, por ejemplo, de encuestas de Engagement o cultura organizacional) y asegurar que las personas que promueven a posiciones de liderazgo se enfoquen en el bienestar y desempeño de sus equipos, más que en el suyo propio.
