General Assembly celebrated in Frankfurt, Germany, on the 15th June 2023
Una de las fuentes más comunes de conflictos interpersonales es la violación (percibida o real) de algún acuerdo.
Cuando alguien deja de cumplir lo que hemos acordado, tenemos una razón legítima para sentirnos defraudados y, lo que es más importante, podemos cuestionar si deberíamos confiar o seguir confiando en esa persona o grupo en el futuro.
Esto es fundamental para la efectividad organizacional y de los equipos pues, como ha reconocido Fernando Flores, las organizaciones son redes de compromisos y uno de los factores más importantes de efectividad para los líderes es la capacidad para establecer compromisos más amplios y de mayor impacto con sus distintos stakeholders, a lo largo del tiempo.
Por ejemplo, el Gerente General define ciertos compromisos con el Directorio (normalmente relacionados con resultados a generar, tales como crecimiento, rentabilidad, imagen pública, ética, etc.) y luego establece compromisos mutuos con sus reportes directos (resultados funcionales, estilo de liderazgo, valores, etc.) y así hacia el resto de la organización.
Además, los compromisos no solo se establecen desde arriba hacia abajo, sino que van en todas las direcciones, verticales, horizontales, al interior y exterior de la organización.
Sin embargo, como han identificado los doctores Lisa Lahey y Robert Kegan, de la Universidad de Harvard, gran parte de los conflictos y problemas de relaciones interpersonales provienen de la falta de acuerdos claros y, más específicamente, de que las personas tendemos a tratar nuestras expectativas individuales como si fueran acuerdos mutuos.
Esto es muy entendible pues hay grandes ámbitos de la vida donde existen normas sociales que dictan lo que, razonablemente, deberíamos esperar, sin que haya un acuerdo explícito en cada interacción.
Pero el problema es que hay muchos otros ámbitos que no están regidos por normas sociales y también que suele ser sano cuestionar si las normas sociales tradicionales realmente son aplicables a todas las situaciones, si son sostenibles, si siguen teniendo sentido a lo largo del tiempo, etc.
Por ello, es común que, quienes queremos mantener relaciones productivas y duraderas con otras personas y organizaciones, digamos algo como “establezcamos acuerdos claros ahora para evitar problemas o conflictos futuros”.
Al hacer eso, realmente, no estamos previendo conflictos, en el sentido de evitar algo que ya existe y de lo que queremos mantenernos alejados.
Desde un punto de vista conceptual y práctico lo que hacemos al establecer acuerdos mutuos claros es crear los conflictos, en el sentido de acordar claramente y con un entendimiento común, qué es lo que puede generar un conflicto si no es cumplido.
Solo cuando nos encargamos de establecer acuerdos mutuos, entendidos por todas las partes involucradas, adquirimos el derecho de quejarnos por el comportamiento de otras personas, si no está a la altura de lo que se ha concordado.
Cuando solamente hay una expectativa individual, que no se ha definido como un compromiso mutuo, por mucho que digamos que “debería ser obvio”, que “cualquier persona inteligente opinaría lo mismo”, deberíamos entender y aceptar que, estrictamente, ningún acuerdo ha sido quebrado.
Por lo tanto, como líderes, nuestro primer rol es establecer las expectativas y generar los acuerdos sobre los cuales vamos a evaluar el desempeño y actuar de nuestros equipos y colaboradores, para que todos entendamos lo mismo.
RODRIGO DEL CAMPO
Member of the Board
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